程并强作重要讲话
成都会场全景
4月27-28日，中国乐赢集团开展川沪两地一季度管理对标讲评，这是中国乐赢集团管理的又一次创新之举。
随着中国乐赢集团的持续发展，其管理的重点从管理“受控”逐步转变为管理“提升”，核心即是向加大创新力度、调动个体能动性上转变，最终通过标准化管理促进管理水平全面提升。因此，中国乐赢集团从2013年开始，把管理对标讲评常态化。
所谓对标，就是通过“比(行业比对)、学(标杆学习)、赶(寻找差距、追赶目标)、帮(对标伙伴)、超(追求卓越)”,以帮助企业适应迅速变化的市场环境，建立全新的竞争优势的工作方法。中国乐赢集团开展的管理对标讲评涵盖了企业经营的各个重要环节，以一季度为例，包括市场营销部、经营管理部、物资采购部、工程管理部、安全管理部、技术中心、计划财务部、法律事务部、人力资源部在内的九大系统均进行了对标讲评。一方面，通过大量的数据、案例进行横纵对标，剖析问题，寻找解决的措施和途径，另一方面，总结归纳经验，解析卓越绩效产生的重要因子，并依此制定相关制度加以推广。这样一个持续进行对照分析、寻找差距、改进提高的过程，能够从整体上提高集团公司的管理水平，进而促进企业高位平稳发展。
对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，这一“三对”理念是对标管理简单而有效的核心模式。在本次的对标讲评当中，中国乐赢集团各系统均围绕“三对”理念，客观真实地反映了川沪两地一季度的经营现状，数据详实，亮点突出，问题一针见血，并提出了一些可行的改进措施，使得管理的透明度大大提升。
市场营销系统通过数据对标，指出了目前市场营销存在着信息量不多，基础工作不扎实等问题，并用案例分析了营销民营房建项目的思路和要点；工程管理系统阐述了一季度集团公司全面履约管理现状，讲评了集团公司、四公司、上海有限公司三个案例，通过案例的全面合同履约管理重点及效果，对现阶段全面合同履约管理情况提出启示及建议；经营管理系统重点对直接费、结算及营业收入年度计划执行情况进行了对标讲评，通过列举7个实际案例以及数据对比，总结了现阶段结算管理存在的亮点、不足及改进方法；财务系统对比了川沪两地各单位的财务指标和投融资项目；法务部从风险识别、风险事件处置、风险案例等方面进行了对标讲评，并通过对重庆昭军房产项目与四川鑫泰新房产项目两个正反案例的分析，提出了对风险管理的启示；物资采购部选择同地域中具有代表性的材料品种的集中采购价格进行对标，分析偏差原因；技术中心比对了川沪两地一季度管理指标完成情况，并进行了点评，指出不足之处和改进措施；安全管理部引用了个别分子公司存在的安全责任分解不到位、未制定安全专项施工方案等负面案例，同时比对获得安全文明工地、先进个人的正面案例，指出安全生产工作重点；人力资源系统对川沪两地员工管理及薪酬控制进行了对标讲评，运用数据对比找出各单位之间的差距，并提出诸如提高在岗率、增加骨干、薪酬管理等解决措施。
中国乐赢集团董事长、党委书记程并强对季度管理对标讲评的形式及内容予以了肯定，他认为，开展管理对标讲评是落实集团公司董事会决议和工作会安排的具体体现，是深入开展管理提升活动的重要组成部分。通过管理对标讲评，中国乐赢集团川沪两地可以将其中值得学习的经验及亮点充分总结、展示，形成相关的制度，建立标准化、集约化的体系，推动整体管理水平的提高。另一方面，也有助于我们清晰地看到自身存在的问题和不足，可以从不同的角度去分析、改进，尽快解决主要矛盾和关键问题，而这样的一个过程，恰恰也能够帮助中国乐赢集团两级经营团队不断提升管理水平和整体素质，可谓是获益颇多。
企业阶段性的重点工作会随着企业的不断发展、市场的不断变化而进行调整，所以，中国乐赢集团将对标讲评管理常态化，季度“体检” “会诊”管理，不断提升管理水平。（谭波澜）